并购后整合：如何实施

对于并购流程的成功，不仅要有认真有序的准备和合同签署，还要关注企业在法律上合并后的整合阶段。实践表明，良好组织的并购后整合可能是并购流程的决定性关键。本文将探讨如何实现成功的并购后整合。

目录

• 如何定义并购后整合？
• 并购后整合的步骤/核心任务是什么？
• 并购后整合作为一个变革过程
• 并购后整合的建议

​​​​​​如何定义并购后整合？

并购后整合 (PMI) 是指通常作为并购流程一部分的公司并购之后的阶段。这个阶段的特点是对“新”企业的协调和结构化。所涉及公司的流程、结构和业务领域应进行协调和整合。 

并购后整合的步骤/核心任务是什么？

尽管每个并购项目的重点领域和起点不同，但通常可以确定PMI流程的五个核心任务/行动领域，其内容通常是相同的：规划PMI流程、整合管理组织、领导团队人员组成、合并运营组织、兼顾企业文化和员工行为。重要的是要完美地协调这些任务，以确保最终形成一个运作良好的整体组织，而不是两个互斥的子组织。

1.PMI项目的建立

许多人不知道，成功的整合始于确定并购战略和规划。在尽职调查过程中，还应对与战略相关的领域提出质疑和彻底审查。因此，大多数公司启动PMI流程的时间太晚，并且低估了所需时间和工作量。由于缺乏早期规划，他们未能专注于相关领域，从而增加了PMI流程不必要的复杂性。 

因此，PMI流程的规划应尽早开始。首先需要制定一个大致的计划，确定关键的整合步骤和里程碑。在开始阶段，PMI流程可能无法详细到每一个细节。相反，随着过程的进行，会不断获得新的见解和变化，以实现动态的整合过程。因此，PMI计划会逐步变得更加详细和完善，并应严格遵循。
 

此外，需要选择合适的PMI团队以及管理层的积极支持。PMI团队通常是不满于并购项目的员工的最初联系方，可能会引发抵触情绪，因此需要谨慎选择PMI团队。管理层应该参与其中，特别是考虑到员工潜在的（由于激励机制引发的）抵触情绪，以通过层级制度克服这些抵触情绪并提供额外的资源。此外，始终需要让某些核心成员参与进来，他们不仅可以提供良好的运营知识，而且还可以提供与内部员工相关的专业知识。

2.管理组织的整合

这一行动领域涉及管理结构的整合。首先，需要制定明确的规则来确定未来哪些职责将由公司管理层和/或运营部门接管。接下来，需要解决下游运营业务单元的组织设计问题。通常在这里会区分功能型组织、部门型组织和地区型组织。

3.领导团队人员组成

一旦分配了权限，就必须填补管理和领导职位。首先是填补管理团队的空缺，然后再填补下一个级别的空缺，依此类推。评选过程和评选标准的公平设计非常重要。

4.运营组织的整合

在每个PMI流程中，还要将运营业务活动合并在一起。PMI团队首先需要考虑哪些流程或活动可以或必须保留，哪些需要重新设计。只有成功的运营整合才能长期实现并购目标，因此是PMI流程成功的关键因素之一。

5.兼顾企业文化和员工行为

除了上述的整合，PMI流程还有另一个对成功至关重要的核心任务：员工的凝聚力和满意度。员工的不安情绪通常在并购流程宣布时就开始产生了。为此，必须在一开始通过积极参与PMI流程和强调员工在公司中的重要作用来缓解这种不安。

在这一背景下，制定共同的企业愿景，使员工能够认同并继续享受工作，是非常重要的。在这个行动领域中，通常还会采取培训和资格认证措施，并适当地调整企业的激励体系以实现PMI目标，来应对PMI流程中的挑战。

并购后整合作为一个变革过程

PMI流程不应掉以轻心。由于这本质上是一个变革过程，公司（尤其是被收购的公司）中总会有某些人或部门对变革不热心，反对合并，并认为自己是并购中的“失败者”。这可能会导致阻力和骚乱，从而影响计划中的并购后整合措施。因此，专业地处理、规划和管理并购后整合尤为重要。
最后，应该让所有人都不再觉得自己是失败者，而应该将自己视为赢家，或是“新”公司不可或缺的一部分。

并购后整合的建议

成功的PMI流程是并购流程中的关键。这一过程对于企业文化、公司业绩以及并购过程完成后在市场上的立足至关重要。即使合同签署已经是一个重要的里程碑，相关公司也不能因此松懈。尤其是因为在变革过程中可能出现的各种复杂情况，并购后整合应该尽早开始，经过深思熟虑，并顾及所有相关利益。

在实践中，已经发展出了一些适合成功PMI流程的方法和工具。

然而，与并购项目一样，没有一个固定的标准模式。因此，Schindhelm非常乐意在并购流程及相关的并购后整合中为您提供支持。我们将共同设计一个成功的整合过程，并克服变革过程中的各种困难。

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